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20/09/2018 12:52 Imprimer

Mon barème, mon salaire à ma juste valeur | témoignage

« Si 50% de votre salaire est variable, vous êtes la marionnette de votre employeur »


Concurrence mutuelle et manque de mécanismes salariaux transparents. C’est  ainsi qu’un travailleur anonyme décrit les conséquences d’un salaire variable sur la base des prestations. Ce travailleur est occupé dans une entreprise où les collaborateurs avec une fonction de vente reçoivent des objectifs qui déterminent pour partie leur salaire. Ainsi, cette part s’élève pour certains à 10% du salaire, mais peut aller jusqu’à 50% pour d’autres. Il met dès lors en garde contre la stratégie du « diviser pour régner » des employeurs.


« Ceux qui optent pour une fonction de vente savent bien sûr qu’il est important d’atteindre des objectifs. Cependant, chez nous, il y a de nombreuses inégalités entre les travailleurs. Chaque collaborateur de vente a un salaire fixe et un salaire variable. Le rapport entre les deux fluctue : chez certains, c’est 50/50, chez d’autres 70/30, 60/40 ou encore 80/20…  Rien ne permet de dire clairement sur quoi repose cette répartition. Cela dépend un peu de la période pendant laquelle les objectifs sont adoptés.
 
Ces objectifs sont certes concrètement mesurables, mais le paiement est, lui, moins clair. Chaque collaborateur de vente reçoit un objectif à atteindre. Nous ne savons pas non plus sur quoi il repose, et il n’est pas toujours atteignable. Les objectifs sont par ailleurs fixés individuellement. Cela engendre également des frustrations et une concurrence mutuelle.
 
Si la personne concernée atteint tout de même 100% (ou plus) de l’objectif, elle reçoit en théorie 100% du salaire variable. Mais il peut aussi en être autrement. Il n’est pas exceptionnel que les objectifs soient redéfinis pendant l’année et même après pour ceux qui prestent trop bien. Selon la législation belge, il n’est pas permis d’adapter unilatéralement les contrats de travail, mais les (jeunes) travailleurs ne s’opposent pas, soit parce qu’ils n’osent pas, soit parce qu’ils ne souhaitent pas entrer en conflit avec l’employeur.
 
 Si vous brandissez une carotte devant le nez des gens pour les motiver, il faut également la leur donner, pas simplement la retirer une fois qu’ils ont atteint leurs objectifs.
 
Parfois, certains doivent aussi changer de fonction dans le cadre de réorganisations. Ils se voient ainsi présenter un nouveau contrat qui modifie leurs conditions et n’est généralement pas en phase non plus avec leurs aspirations. La redistribution du ficher clients est également un phénomène annuel récurrent, tandis que la vente est tout de même une question de relations, non ?
 
Celui qui preste mal est financièrement puni. Celui qui preste trop bien est trop cher pour l’employeur et est aussi financièrement puni. La rotation chez nous est relativement élevée pour les collaborateurs de vente. Les objectifs inatteignables contribuent à démotiver – surtout – les jeunes collaborateurs, qui quittent l’entreprise. Nos collaborateurs de vente sont également souvent en concurrence directe les uns avec les autres. Ils opèrent dans les mêmes régions, certes avec d’autres produits, mais ceux-ci sont parfois aussi échangeables. Comment les travailleurs peuvent-ils dès lors former un front ? Le travail syndical dans un tel contexte est un sérieux défi. Comme tout est individualisé, nous ne savons pas non plus qui reçoit quoi. Tout le système semble très arbitraire. Des ordres nous parviennent du siège et cela se traduit dans les organisations locales. Nous n’en savons pas plus.
 
En principe, je pense qu’un salaire variable peut bel et bien motiver. Néanmoins, lorsque les travailleurs doivent se battre à nouveau chaque mois pour la moitié de leur revenu, ils deviennent les marionnettes de l’employeur. »

   
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